한솔섬유(주)이신재 회장, 한솔의 경영 및 혁신전략 공개

작지만 강한 기업 ‘Hidden Champion’ 도약 
CSR을 넘어 CSV로…기업과 사회공동체 공동 번영 추구

“우리의 바이어들을 성공시키겠다(Making our more successful)는 원칙을 내걸고 ‘How to make buyers successful.‘ 그렇다면 어떻게 바이어들을 성공시킬 것인가? 이는 바이어들의 성공이 곧 한솔의 성공이기 때문이다.”
한솔섬유(주) 이신재 회장은 한솔섬유의 미래와 비전에 대한 질문에 이 같이 답했다.
 
이 회장은 “앞으로 기업 CEO에게 요구 되어지는 덕목은 예측력에서 판단력으로 바뀌어야 한다. 너무나 많은 변수와 요인으로 인한 변화를 예측하기가 더욱 어려워졌다”라고 덧붙였다. 특히 “동서고금을 막론하고 CEO의 제1 덕목은 예측력이었다. 그러나 3~4년전에 이제는 예측력에서 판단력으로 변해야 한다는 어느 교수의 사설 내용을 읽게 됐다”고 말했다. 결국 앞으로 벌어질 미래에 대한 예측은 점점 어려워지고 대신 상황에 맞는 CEO의 판단이 중요하다는 이야기다. 이 회장은 이 같은 내용을 주변 지인을 비롯해 임직원들과 공유하고 있다.
 
이 회장은 미래 예측의 불확실성 대신 끊임없는 혁신이 필요하다는 주장이다. 그 혁신을 위해서는 우선 끊임없는 평생학습을 통해 배워나가야 한다는 전제에서다.
이 회장은 ‘현대 경영학의 아버지’ 피터 드러커(Peter. F. Ducker) 교수의 말을 인용하며 “혁신은 약속이라고 했다. 우리 자신의 원칙을 기본으로 한 약속이다. 더 나아가 우리는 내부적으로 ‘우리 바이어들을 성공시키겠다(Making our buyer more successful)는 것이다. 즉 혁신의 첫 시작은 약속에서 출발할 것이다”라고 강조했다.
 
이 같은 이 회장의 혁신은 회사의 경쟁력을 갖고, 동시에 그 창출되는 가치를 임직원, 사회 구성원들과 공유하는 것을 대원칙으로 전제하고 있다. 이미 한솔섬유는 기존 사회적 책임(CSR․Corporate Social Responsibility)에서 더 나아가 CSV(Creating Shared Value)를 추구하고 있다. 이를 위해 사회적 가치와 이윤 창출의 기회를 함께 추구하며 사회적 책임을 넘어 공유가치 창조 즉 CSV를 위해 노력한다는 것이다. 
아울러 엄격한 Compliance(준수)를 기반으로 국제 기준에 부합하는 Core Value를 수립했고, 이를 통해 보다 높은 수준의 고객만족도와 CSV Vision을 달성하겠다는 목표다.
 
*CSV(Creating Shared Value): 기업이 수익 창출 이후에 사회 공헌 활동을 하는 것이 아니라 기업 활동 자체가 사회적 가치를 창출하면서 동시에 경제적 수익을 추구할 수 있는 방향으로 이루어지는 행위를 말한다. 기업의 경쟁력과 주변 공동체의 번영이 상호 의존적이라는 인식에 기반을 두고 있다. 하버드대 경영학과 마이클 유진 포터 교수가 2011년 ‘하버드 비즈니스 리뷰’에서 CSV 개념을 발표했다.
 
CSV는 CSR(Corporate Social Responsibility․사회적 책임)과 비슷하지만 가치 창출이라는 점에서 차이가 있다. CSR은 선행을 통해 사회에 기업의 이윤을 환원하기 때문에 기업의 수익 추구와는 무관하다. 그러나 CSV는 기업의 비즈니스 기회와 지역사회의 니즈가 만나는 곳에 사업적 가치를 창출해 경제적․사회적 이익을 모두 추구하는 것이다. 다시 말하면, CSV는 CSR보다 진화한 개념이며 기업과 지역사회가 상생하는 개념이다.

이 회장의 혁신은 두 가지다. 
첫째는 기업가 정신, 즉 기업가가 대담한 목표를 세우고 어떻게 기업을 이끌고 나갈 것인가, 그러기 위해서는 혁신이 필요하다. 단 혁신에 있어 Outside, 즉 외부요인을 중요시해야 한다는 전제다. 끊임없이 변화하는 기업 환경에 적응하기 위해서는 외부요인에 주목하고 발 빠르게 대응해야 하기 때문이다.
 
둘째는 기업이 생존하기 위해 혁신이 나온다는 전제다. 현재 기업 혁신으로는 부족하다는 이야기다. 좀 더 구체적이고 조직적이면서 논리적으로 ‘Successful Performance’를 만들어내느냐가 관건이다. 
 
이 회장은 “결국 혁신 여부에 따라 기업은 두 갈래의 운명에 직면하게 된다. 기업의 위기와 변화를 넘어서는가 하면 구태의연한 자세로 무너지는 기업이 있을 것이다”면서 “한솔섬유는 운 좋게도 리더십을 통해 혁신 단계로 넘어서고 있다고 생각한다”고 말했다.
 
이어 “회사 설립 이후 급신장하는 등 우리는 정말 행운아다. 문제는 주먹구구식 경영으로 기업을 꾸려왔고 나쁜 상황에만 대비해왔다. 정작 나쁜 상황이 닥치면 그때서야 대비가 충분하지 못했구나 후회만 했다”고 소회했다. 특히 “위기 상황에서 임시방편 식 처방과 재정비로 일관하다 보니 오래 가지 못했다. 새로운 리더십과 조직, 논리와 이론으로 무장한 건설적인 변화가 필요하다고 직감했다. 그리고 문국현 대표를 모셔오게 됐다”고 말했다.
 
이 회장을 비롯한 임직원들은 문국현 대표를 사장으로 부르지 않는다. 이 회장 역시 Co-CEO, 회장과 사장이라는 수직적 상하관계가 아닌 동반자이자 파트너로서 서로의 장점을 활용하며 시너지 효과를 내고 있다.
이 회장은 기업의 운영을, 문 대표는 근원적인 혁신(Innovation)을 주도하고 있다.
 
이 회장은 “함께 일하면서 혁신을 추진하는 과정에서 발생하는 여러 문제를 접했고, 이를 문 대표와 슬기롭게 해결해나가고 있고, 이러한 문제점을 해결하는 쪽으로 혁신의 방향도 설정하고 있다”고 강조했다.

◈혁신은 내․외부 고객의 만족
이 회장은 앞서 혁신은 기업의 생존에서 출발한다고 언급했다. 이러한 혁신의 귀결점은 내부와 외부 고객을 만족시키는 것이다. 이 회장은 “혁신을 통해 생산성을 올리고, 더 좋은 품질의 제품을 빨리 생산해 공급하는 것 또한 바이어들을 만족시키는 것이다. 즉 How to make buyers successful, 외부 고객인 바이어를 성공시키는 것도 우리 한솔의 몫이다”라고 강조했다.
 
혁신을 통해 기업의 가치를 올리고 직원, 바이어들과 공유할 수 있을 때 비로소 경쟁력이 나온다는 것이 이 회장의 지론이다. 기업의 가치를 올리는 것이 바이어를 만족시키는 것.
 
이와 함께 내부 고객 즉, 직원들에게 회사의 비전과 희망을 제시하는 것이다. 한솔섬유는 외부 교수나 전문가들을 초빙하는 다양한 교육프로그램을 운영해 직원들에게 배움의 기회를 제공하고 있다. 이 또한 앞서 평생학습이 전제되어야 한다는 이 회장의 혁신 이론을 실천하고 있는 대목이다.
 
◈끊임없는 콜라보레이션
이 회장은 혁신을 위해 다양한 콜라보레이션을 진행하고 있다. “회사는 혼자만의 노력으로는 어렵다”는 판단에서다. 이 가운데 대표적인 콜라보레이션은 ‘Smart Factory 구축’이다.
 
Smart Factory의 대명사인 Amberg Factory를 보유한 독일의 세계적인 전자기업 지멘스(Siemens)와 스마트 팩토리 구축 업무협약을 체결하고, 올 초 구축 작업을 완료함에 따라 자동화, 비용 및 에너지 세이빙 등의 효과를 기대할 수 있다.
 
스마트 팩토리는 작업 전 모든 관련 프로그램을 입력하고 어떤 부분에서 막힘이 있는지를 사전에 파악하고 이를 미리 대응하는 시뮬레이션 작업이 전제된다. 이러한 스마트 팩토리는 본사를 비롯해 Global Hantex, Global Dyeing, Hansoll Vina 등 베트남 공장을 아우르는 ERP시스템이 완성되면 내년 6월까지 상용화시킨다는 방침이다.
 
특히 베트남 벤쩨 지역에 2017년까지 단계적으로 첨단 봉제 및 자수, 프린트 등의 후가공 설비를 갖춘 완제품 생산 법인과, 기존 원단을 생산하는 염색가공 공장인 Global Dyeing을 비롯하여 현재 베트남 픅동의 Global Hantex에는 Smart Factory 구축을 통한 ‘World Best Manufacturing’을 구현하고 있다.
 
한솔섬유는 이외에도 봉제나 ERP시스템 분야에서 다양한 기업들과의 콜라보레이션을 추진하고 있고 그 결과는 곧 가시적인 성과로 나타날 전망이다. 또 바이어를 만족시킬 수 있는 경영전략의 구상도 콜라보레이션을 통해 그 해법을 찾고 있다. 매년 2~3회씩 주요 바이어, 에이전시를 초청해 워크숍을 개최하고, 워크숍을 통해 전략적인 접근과 경영 전략을 함께 모색하고 있다. 아울러 경영전략 혁신의 일환으로 올해 미국 Drucker Institute의 교수들을 본사로 초빙해 임직원과 팀장 급을 대상으로 경영전략에 대한 교육을 진행하기도 했다.
 
◈린 6시그마 그린벨트 이수
이 회장은 “2007년에 닥쳤던 위기가 2012년까지 이어졌다. 이는 근본적인 치유 없이 조직과 기업을 끌어오다 보니 결국 2012년 가장 큰 위기를 맞게 됐다“면서 ”근본적인 이유조차 몰랐기 때문에 너무나 답답했다“고 회상했다.
 
이에 경영전략 및 혁신 교육을 통해 회장을 비롯한 전 임직원 스스로 진단하고 파악할 수 있는 대안을 제시했다. 그 중 대표적인 것이 ‘린 6시그마와 관련한 품질혁신 교육‘이다. 이는 평생학습의 일환으로 지난해 110명의 직원을 대상으로 그린벨트 자격 이수를 위한 교육 과정을 진행했다. 특히 직원들의 그린벨트 이수를 위해 보스턴 대학의 이유택 교수를 초빙하는 열정까지 보였다. 열흘 간 5팀으로 나누어 혁신에 대한 교육을 진행했다. 이후 베트남, 인도네시아, 캄보디아 등 해외 법인의 직원들을 대상으로도 교육을 확대 진행했다.
 
이유택 교수는 보스턴 대학에서 혁신 및 기업가정신, 이노베이션을 가르치고 있는 대표적 석학이다. 또 보스턴 대학에서 가장 우수한 교수진으로 3년 연속 선정된 바 있는 혁신의 대표주자이기도 하다. 
 
*린 6시그마(Lean Six sigma): 6시그마는 100만개 생산 시 3~4개 정도의 불량품만 생산될 정도로 완벽한 수준을 의미한다. 고객의 만족을 불러일으키는 서비스와 품질에 있어서 완벽함을 목표로 한다. 1995년 GE그룹은 전 사원이 6시그마 운동에 동참하면서 엄청난 매출이익을 올리며 글로벌 그룹으로 성장할 수 있는 계기가 됐다. 국내에서는 삼성을 시작으로 LG, 포스코 등 대기업들이 참여했다.
 
린 6시그마의 5개 요소는 ▲정의(Define): 문제의 정의 ▲측정(Measure): 현황의 측정 ▲분석(Analyze): 문제의 분석 ▲개선(Improve): 개선 아이디어 도출 및 최적안 선정 ▲관리(Control): 개선사항의 계속적 관리다. 위의 추진 절차를 통해 논리적, 분석적으로 문제를 해결해나가는 것이다.
 
한편 린 6시그마는 그린벨트-블랙벨트-마스터 블랙벨트-챔피언으로 등급이 올라간다. 즉 벨트가 높아질수록 린 6시그마 프로젝트 능력도 향상됨을 의미한다. 또 ‘린 6시그마 프로젝트 그린벨트(Lean 6Sigma Project Green Belt)’는 린 6시그마에서 가장 중요한 프로젝트 실무자의 능력을 향상시켜 주기 위해 프로젝트를 중간 검토하고 가이드 해 주는 교육이다. 
 
한편 취재진의 인터뷰가 진행된 날은 한솔섬유 이신재 회장이 금탑산업훈장을 수훈하는 11일 당일 오전이었다. 본사 1층에는 “임직원 모두의 영광입니다. 이신재”, “글로벌 히든 챔피언!! 꼭 이뤄냅시다.”라는 문구가 새겨진 4개의 화분이 놓여 있었다.
이 회장은 금탑산업훈장 수훈을 자축하기 위해 이 화분을 임직원들에게 선물했다. 
 
이 회장은 “기업의 규모와 상관없이 작지만 진정으로 강인한 기업 즉 히든 챔피언이 되자는 목표를 임직원들에게 메시지로 전하고 싶었다”면서 “이 영광은 나를 믿고 따라 와준 전 임직원들의 헌신과 노력의 결과”라고 말했다.
 
출처 : TIN뉴스