부정(Negativity)의 힘에서 반전 기대한다

2015년 국내 패션시장 경영 화두

2015년 새해가 시작됐다. 최근 몇 년간 국내 패션시장은 온라인, 글로벌 SPA, 아웃도어 등 3대 주축이 변화를 주도한 가운데 새로운 돌파구를 찾기 위해 무던히 애써 왔다. 

지난해 세월호 악재까지 겹치면서 바닥에 대한 두려움이 어느 때보다 팽배해 있는 것도 부정할 수 없다. 더욱이 몇 년간 성장세를 리드했던 아웃도어 마저 하락세로 돌아서면서 진퇴에 대한 고민이 어느 때보다 깊다.

본지는 부설 패션경영연구소인 MPI컨설팅과 공동으로 2015년 경영 화두를 정리해 봤다. <편집자>



◇ 실패를 예방하는 부정의 힘

한 해 시작의 덕담은 언제나 희망과 긍정으로 가득 차 있다. 새로운 연도의 시작이 곧 새로운 기회의 제공을 의미하지 않음에도 말이다. 

실제로 위약(僞藥)의 프라시보 효과 마냥 한 해의 시작은 언제나 ‘이제부터는 좋아질 거야’라는 막연한 기대로 없던 기운도 솟게 하고 저성장으로 찌든 과거의 무거운 짐도 한결 가볍게 느껴지게도 한다. 

세상은 온통 소통을 호통치며 요구하지만, 정작 긍정 아닌 그 어떤 부정의 제기는 한마디로 재수없는 천덕꾸러기로 어디 한 구석 발 붙일 틈도 없다. 

빌게이츠의 ‘악몽메모’나 200년 기업 역사를 자랑하는 듀폰의 ‘자기부정 메커니즘’ 이 무색하게 우리 패션기업의 대다수 경영문화는 현실직시의 균형에너지 ‘부정’의 참 가치를 애초에 그저 ‘재수없는 것’으로 찢고 구겨버린다. 



◇ 최상을 기대하되, 최악을 대비하라 (Hope for the best and prepare for the worst)

타이거우즈를 골프의 전설로 이끈 원동력은 ‘최악의 상황을 먼저 대비하라. 그리고 최상의 상황이 일어나기를 기대하라(Prepare for the best, expect the best)’라는 그의 일관된 원칙에서 찾을 수 있다. 

두려움을 떨치는 가장 적극적이고 효과적인 방법은 다름 아닌 그 두려움의 실체에 대한 직시다. 어둠에서 더 두려움을 느끼는 것도 바로 두려움의 실체를 제대로 볼 수 없기 때문이다. 

그렇다. 더 이상 핑계를 동원하기 힘들 만큼 더 깊은 저성장의 깊은 굴레로 점점 더 옥죄이는 우리 패션 시장의 현실에서 요구되는 태도는 이제 바뀌어야 한다. 

지난 한해 ‘세월호 참극이 여럿 살렸다’는 자조적인 패션업계의 한 숨이 다시 반복되어선 안 된다. ‘무엇 때문에’가 아니라 ‘무엇에 대한 대비가 부족했기 때문에’라는 환경 부정이 아닌 자기 부정의 경영 성찰이 답이 되어야 한다. 



◇ 백척간두진일보 (百尺竿頭進一步, Stress test)

2014년 5월 패션인사이트와 함께 발표한 지속성장가능 패션기업 별책에서 MPI는 아웃도어 패션기업에 대한 스트레스 테스트를 통해 포스트 아웃도어 시장 변화에 대한 이들 기업의 구체적인 선행 대비 필요성을 역설했었다. 

하지만 기대와 달리 본 분석에 대한 다수 아웃도어 중심 패션기업의 반응은 냉소 일색이었다. 그로부터 불과 몇 개월, 대표 아웃도어 브랜드 대부분의 수장 교체 기사가 새해 벽두 뉴스 전면을 장식하고 있다. 

2015년 패션 시장의 환경은 개별 기업의 당면 목표가 생존이든, 성장이든 그리 수월하지 않을 것임은 분명하다. 

목표를 조금 낮추면 그 목표를 달성하기가 훨씬 수월할까? 이는 마치 치수를 줄이면 의류 제조공정이 훨씬 쉬울 것이라는 기대와 다를 바 없다. 

IMF 이후 오랜 기간 사실 우리 패션업계는 패션소비 시장수요 정체, 축소에 대한 경영 경험이 전무하다. MPI가 분석한 지난 15년 간 한국 패션 기업의 경영분석 결과는 2개년 연속 외형 축소에서 생존에 성공한 패션기업의 확률이 5% 미만이었다.
 


◇ 2015년 패션시장 - 궁즉변 변즉통 통즉구 (窮則變 變則通 通則久)

자기 부정은 대부분 오래된 그리고 반복된 성공 경험과 자랑스런 과거와의 이별을 요구하기도 한다. 또 때로는 장미빛으로 가득 찬 현재에 대한 포기를 요구하기도 한다. 변화가 어려운 것은 흔히 얘기하듯 결코 소수 톱매니지먼트의 아집 때문만이 아니다. 

특히 저성장기에는 조직 전체가 침묵하고 리스크를 감수하지 않으려는 조직문화 소위 조직침묵 효과(Mum effect)가 팽배하기 마련이다. 변화의 전제가 자기부정 이라는 점에서 비로소 부정의(Negativity) 참가치가 성립되는 것이다. 

전술되었듯, 이러한 성공경험과의 단절을 감수하는 변화의 모색과 실행은 현실적으로 조직 내부의 시각과 자원만으로, 또는 소수 톱매니지먼트의 촉과 역량만으로는 한계가 있다. 

‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업’에서 역설된 문구를 떠올려본다. ‘성공에 대한 믿음을 잃지 않는 동시에 현실의 냉혹한 사실들을 직시’해야 한다. 

컨설팅 등 외부의 조력이든, 내부의 별동대이든 당장의 안위로부터 자유로운 시각만이 불편한 객관적 사실에 대한 인정을 가능하게 할 것이며 비로소 내 안에 숨겨진 답을 끄집어 낼 수 있게 할 것이다. 

존재하지도 않는 더 나은 비책을(秘策, Better view) 구하는 사술(邪術)에서 벗어나 올바른 변화(Different view)를 꾀하는 한 해가 되어야 한다. 시간은 결코 우리 편이 아니다. 

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