한국 패션산업에서 신성통상, 로만손, 엠케이트렌드 등 ‘토종 3인방’이 주목받고 있다.

최근 국내 패션시장은 글로벌 SPA의 파상공세와 극심한 소비침체로 인해 적지않은 타격을 받고 있다. 지난 2013년 350개 패션기업 가운데, 45%가 마이너스 신장이란 수치가 이를 반증해주고 있다.

‘토종 3인방’이 유난히 돋보이는 것도 이러한 배경이다. 대다수 기업들이 치열한 가격싸움으로 레드오션에서 벗어나지 못한 가운데, 제대로 된 전략의 일관된 실행을 통해 건강한 성장을 이어가고 있어 많은 것을 시사하고 있다.

특히 이들 3인방의 성과는 결코 우연이 아니다. 이들에게서 공통적으로 발견되는 건강과 성장의 DNA. 이는 패션기업으로서의 차별적인 핵심 경쟁역량 구현으로 지속적인 기업가치 확대를 추구하는 다수 패션기업들에게도 좋은 사례가 되고 있다.


◇ 견고한 사업 포트폴리오 구축

비슷한 듯 전혀 다른 패션산업 세그먼트 시장별 속성으로 이상적인 세그먼트 시장 또는 브랜드의 포진 전략이 사실 말처럼 그리 쉽지 않다.

이 점에서 3사는 철저히 실행 요소 중심의 전략 수립과 기존사업 기반 중장기 전략으로 지나치게 치우치지도 지나치게 벌어지지도 않은 탄탄한 비즈니스 포트폴리오를 구축하고 있다.

엠케이트렌드(대표 김상택·김문환)의 브랜드별 매출 구성을 보면 캐주얼이라는 큰 줄기를 공유하면서도 볼륨, 스타일리시, 진, 어번 스포츠 등 철저하게 차별화된 구조의 안정성이 돋보인다.

특히 ‘리바이스’ ‘게스’ 등 해외 빅 브랜드들의 독주 속에 도전장을 내민 진 마켓에서 어느 덧 1000억원대 대형 브랜드로 성장한 ‘버커루’는 이 회사가 지닌 매우 높은 경쟁력의 실증 사례다.

로만손(대표 김기석)은 기존 시계 사업의 연착륙과 주얼리, 핸드백 등 신규 진입 비즈니스 카테고리의 확장이 매우 정교하게 맞물려 진행되고 있다. 기존 사업의 연착륙과 신규 진입확장의 이상적인 속도 조절은 외형 구조만이 아니라 브랜드 매니지먼트 측면에서도 함께 이루어지고 있다는 것은 브랜드 비즈니스로서 패션경영에 대한 로만손의 깊은 내공을 짐작하게 한다.

신성통상(대표 염태순)은 패션부문 매출이 벌써 5000억원대를 상회하는 대형 패션사로 자리매김 하고 있다. 우리나라 패션산업 변화의 모멘텀에서 늘 새로운 기회 선점으로 패션마켓 리더쉽을 더욱 확대하고 있다. 성장의 교과서가 된 ‘폴햄’, 대리점주가 가장 선호하는 ‘지오지아’에 이어 한국발 글로벌 SPA로 박차를 가하고 있는 ‘탑텐’은 또 하나의 성공스토리로 한껏 기대되고 있다.

어찌보면 견고성과 확장성 또는 안정성과 도전변화성은 배치되는 듯 보이기도 한다. 하지만 이는 적어도 한국 패션산업의 새로운 리더로 기대되는 이들 3사의 경우에는 해당되지 않는다.

이들 토종 3사의 신성장 동력이 함께하는 견고한 사업 구조는 현재의 건강함은 물론 미래 시장에서도 변화에 대한 탁월한 적응과 기회포착 역량으로 한국을 대표하는 패션기업으로 자리매김하게 할 것이다.


◇ 급변하는 마켓환경, Customized 전략

다수 패션 기업들은 좋은 시장, 좋은 전략, 좋은 사례의 실행 앞에서 고민한다. 하지 않으면 나만 손해일 것 같고, 해도 큰 이익을 보지 못하는 적절한 타협 상태, 상황은 흡사 죄수의 딜레마(Prisoners’ dilemma)를 보고 있는 듯 하다.

하지만 이들 3사의 성장 과정을 보면 실행측면에서 성공 확률이 높은 전략을 현재 잘하고 있는 사업에서 발굴해 내는 특별한 능력이 보인다.

신성통상의 패션산업에 대한 확신은 대형 패션기업에서 자주 나타나는 전략실행 단계에서의 머뭇거림이 없다는 명확한 사례다. 글로벌 패션 레이블, 유통을 상대로 한 오랜 기간 축적된 패션제품 수출의 경험을 자신의 패션 비즈니스 경영 자양분으로 십분 활용하고 있다.
이 회사 대표 브랜드 지오지아, 폴햄, 탑텐의 창조적이고 차별적인 전략은 시장과 고객에 대한 뛰어난 해석력과 자신의 차별적 경쟁역량 SCM 인프라에 대한 확신이 없었다면 가능하지 못했을 것이다.

엠케이트렌드는 확실한 핵심역량을 활용해 ‘캐주얼이라는 우물’을 더욱 넓게 파는 전략으로 가장 잘 하는 것에서 잘 할 수 있는 것으로, 매우 효과적인 성장을 이어가고 있다. 이는 대부분 패션기업들이 두려워하는 Cannibalization의 회피 솔루션이 그저 외견적으로 부문 시장의 회피 포지셔닝에만 있지 않음을 잘 보여주고 있다.

물론 이는 그저 제품이나 컨셉 만이 아니라 유통과 고객에까지 이르는 전체 소비 밸류체인에 대한 확고한 분석과 검증으로 수립된 엠케이트렌드와 같은 전략의 완성도가 전제조건이다.

흔히 리딩 브랜드의 경우 빠지기 쉬운 한 우물 경영의 함정에 빠지지 않고 완벽한 변신을 꿈에서 현실로 바꾼 로만손의 혁명적 변화는 맛들여진 성공의 기억에 갇힌 다수 기업들의 독불장군 자세와 대비된다. 효과적인 브랜딩 전략의 실행과정은 로만손의 미래 패션시장에서의 잠재된 경쟁력을 기대하기에 충분하다.
 

◇ 글로벌 스탠다드에 충실

오랫동안 우리나라 패션산업은 내수산업으로 통칭될 만큼 그저 국내 시장의 범주에 머물렀다. 글로벌 스탠다드는 자주 “우리나라 패션시장은 달라요” 이 한마디에 배제되어 왔다. 하지만 초우량 토종 패션기업 3사에게는 처음부터 다수 패션기업들과는 달리 비전 관리는 물론 조직, 과업수행 프로세스에 이르기 까지 세계시장에서 경쟁이 가능한 역량 수준이 늘 목표로 상정됐다.

실패의 일반화로 느껴질 만큼 확률 낮은 해외시장 진출에서 이들 3사가 보여주고 있는 정교하고 단계적인 해외 비즈니스의 발전적인 전개는 우연히 이루어진 것이 아니다. 국내 시장의 울타리 안에서 유망한 시장, 유망한 기회에만 매몰되어 부나비처럼 몰려가는 Beauty Queen 신드롬에 빠진 다수 기업들과 달리 처음부터 글로벌 비즈니스가 가능한 글로벌 스탠다드로 다져진 준비 과정이 있었다는 것이다.

이 점은 현재보다 더욱 미래시장에서 위력을 발휘할 경쟁역량으로 이들 3사의 기업 가치를 표면 성과 보다 한 단계 더 높게 평가하게 되는 주요인 중 하나이다.

◇ Excellent 경영자의 파워

‘CEO 주가’라는 말이 함축하듯, 경영자 역량은 기업 성과의 가장 중요한 속성 요인이다. 특히 패션산업에 대한 전문가적 식견과 재무경영적 관점에서의 경영역량이 함께 요구되는 패션기업에 있어 탑매니지먼트의 중요성은 더욱 절대적이다.

이미 잘 알려진 대로 토종 초우량 패션기업 이들 3사의 경영자들이 그 동안 보여준 탁월한 경영 역량은 그 성과 커리어로 이미 충분히 입증되었다.

이들 3사 탑매니지먼트에 대한 시장 전반의 신뢰는 주식시장에서 패션 기업으로서는 상대적으로 안정적이고, 높은 수준을 형성하고 있는 주가의 흐름에서 잘 드러나고 있다.

빼어난 경영역량을 인정받고 있는 이들 경영자들에게서는 공통적으로 이미 전에 수백 번 경험한 것을 마치 첫 경험처럼 느끼고 행동하는 ‘Vu ja de형’ 겸손함이 공통적으로 엿보인다. 이들의 ‘Vu ja de’  행보는 성공의 선험으로 다수 패션기업 경영자들이 범하는 첫 경험을 마치 익숙한 경험인양 쉽게 치환하는 ‘De ja vu형’ 경솔함과 뚜렷이 대비된다.

2014년 7월 8일 패션인사이트